El NewLaw, cuna de la innovación en el sector legal

Eva Bruch 25 noviembre de 2013

Innovation¿Que frena la innovación en los despachos de abogados?

Nos guste o no oírlo, uno los frenos está en el mismo adn del sector: los despachos de abogados son firmas profesionales que se rigen por sistemas de partnership que fomentan los intereses particulares de cada socio en detrimento del bien común. Así lo explica Jordan Furlong en su artículo Law firm innovation: from idea to implementation. En su mayoría son grupos de profesionales ejerciendo el derecho bajo un mismo techo, compartiendo gastos y una marca, pero no una empresa de servicios legales.

El Reino Unido, con todo su clasicismo y tradicionalismo pero también visión de futuro, en 2012 abrió el sector para que los despachos de abogados pudieran ser propiedad de no abogados (las Alternative Business Structures), lo que dio entrada a capital externo cuyo interés está en maximizar sus inversiones vía la creación de negocios fuertes y sostenibles. Estas ABS, junto con otras empresas de servicios legales y algunos despachos de abogados configuran lo que empieza a conocerse como el NewLaw. Según George Beaton: Comparten, con las firmas tradicionales, el interés por atraer y formar a los mejores profesionales del derecho, el resto, nada que ver. (...) Los inversores buscan rendimientos del capital y están separados del personal productivo, por lo que el apalancamiento y la competición no están presentes. Es cierto que algunos, incluso muchos de los empleados, tienen un interés financiero en el éxito de su negocio, pero como un activo, no para maximizar las ganancias anuales de los socios de capital. Los balances de los negocios del NewLaw son tan importantes como sus cuentas de resultados.

Innovar requiere valentía y decisión, pero sobretodo muchos datos y planificación. Escuchar al cliente forma parte del proceso, pero hay que metabolizar ese feedback e ir más allá. Además de los consejos de J. Furlong, también Enrique Dans nos habla las actividades que fomentan la innovación en las empresas.

Cambiar la forma en que se prestan los servicios legales es una forma de innovar, en este sentido, Berwing Leighton Paisner, probablemente el único despacho que tiene a un Director de Innovación, creó Lawyers on Demand, un proyecto para la prestación de servicios flexible, surgido dentro de la propia firma cuya misión es cambiar la percepción del cliente sobre la forma en que el despacho se adapta a sus necesidades.

Los abogados in-house por ejemplo, piden que el trabajo más rutinario se haga por menos coste. Algunos despachos han buscado soluciones que aporten valor al cliente y dar respuesta a esta demanda, como el outsourcing ya sea con terceros proveedores, como hizo Slaughter and May al contratar a Carilion Advice Services o bien creando una segunda firma que agrupe estos servicios, como Berwin Leighton Paisner (BLP) con Managed Legal Services, para dar respuesta a uno de sus clientes, Thames Water, al que siguieron otros.

Cambiar el modelo de negocio tradicional de los despacho no es fácil, pero hay ejemplos interesantes que están siendo muy bien aceptados por el mercado:

  • Riverview Law: Presta servicios legales a empresas, desde pymes hasta grandes empresas. Su atractivo son los precios fijos y una de sus claves la estructura empresarial en sustitución del sistema de partnership. Sus abogados hace lo que mejor saben, practicar el derecho. La red de comerciales se encarga del resto apoyándose en un Customer Relationship Manager (crm) para monitorizar la acción comercial. DLA Piper es uno de sus accionistas.

  • Novus Law: Revisa, gestiona y analiza documentos para grandes procesos judicales y su tecnología y recursos se centran en la redacción de resúmenes ejecutivos y propuestas. Trabaja, y a la vez compite con las grandes firmas. Según Ray Bayley (uno de sus fundadores), _el sector legal se centra en inputs, número de personas, horas y similares, lo cual es importante si tus beneficios dependen de las horas facturables. Nuestro modelo se basa en outputs: cuánto trabajo podemos producir en un determinado periodo de tiempo minimizando el coste de los inputs y alcanzando los niveles de calidad más altos del mercado_. Ninguno de los cinco socios de Novus Law son abogados.

  • Clearspire: Uno de sus fundadores, Mark Cohen, explica que querían encontrar una nueva forma de implantar procesos empresariales en el sector legal y alejarse del sistema de los beneficios por socio, permitiendo así a la firma funcionar como una entidad unida, en tanto que externalizarían las operaciones y los servicios de soporte en una compañía hermana. Así, Clearspire son dos empresas: una firma legal y una firma de outsourcing que se retroalimentan. La inyección de capital procedente de no-abogados se realiza a través de esta segunda compañía (En USA aún no se han legalizado las ABS). Coral fue creada por los mismos fundadores de Clearspire, pone en contacto abogados y clientes mediante oficinas virtuales y alta tecnología de video-conferencia.

  • Axiom: También basada en procesos empresariales, empezó prestando servicios considerados básicos o commodity. Actualmente asesora grandes operaciones, obtiene beneficios de 17$ Mll anuales y este año ha conseguido 28$ Mll en financiación externa que va a invertir en tecnología. Su receta para el éxito: diseña, ejecuta, mide y repite.

Innovation2La tecnología juega un papel fundamental en este proceso de cambio a través de la innovación. Richard Granat y Oliver Goodenough fueron visionarios de este cambio mucho antes de que sus colegas entendieran de lo hablaban. Actualmente, las empresas de tecnología legal que exhiben sus productos en LegalTech New York y LawTechFutures entre otros, no solo aportan soluciones de gestión para los despachos, en su mayoría ofrecen software capaz de ejecutar el trabajo jurídico mejor, más rápido o más barato, o los tres juntos. Según Goodenough, la tecnología y el derecho son la moda del futuro.

Las universidades están muy lejos de interiorizar estos cambios y preparar a sus alumnos para nutrir el nuevo elenco de perfiles profesionales que los nuevos modelos de negocio demandan, pero algunas sí están trabajando en esta línea y desarrollan programas, basados en la innovación que incluyen tecnología y empreneduría:

  • El Michigan State University College of Law y la University of Westminster School of Law imparten desde 2012 el Law 21st Century Law Practice para preparar a los estudiantes para cubrir los nuevos puestos en el sector legal que se demandan en la actualidad y en un futuro no muy lejano. Las empresas en general y los líderes en tecnología necesitan abogados que entiendan su trabajo, faciliten la innovación, motiven el emprendimiento y respondan de forma ágil a un entorno en continuo cambio.

  • Law Without Walls de la University of Miami implica a los estudiante en la búsqueda de soluciones innovadoras para resolver problemas reales relacionados con la práctica del derecho.

No es fácil encontrar nuevas formas de prestar servicios jurídicos. Ejemplos de innovación hay varios y tenemos la suerte de poder ver como funcionan y como el mercado responde a sus propuestas. El cambio tiene que interiorizarse, formar parte del adn de la organización. La introducción de cambios motivados únicamente por la reducción de los beneficios, esperando que dichos cambios se acerquen en algo a lo que el mercado pide y esperar con ello seguir manteniendo el statu quo no va a funcionar.

Al consumidor de servicios legales español no le queda más remedio que aceptarlo a causa de la falta de alternativas, y es posible que sea eso lo que esperen algunos operadores legales. Pero es solo cuestión de tiempo (de muy poco tiempo) que estas alternativas estén también aquí. Estamos a tiempo de reaccionar, de adoptar iniciativas innovadoras, de cambiar y adaptarnos al mercado, de pasar del BigLaw al NewLaw, y en este camino, las grandes firmas pueden tener un papel fundamental.



No, no es necesario que usted o su empresa estén en las redes sociales (a menos que sus competidores lo estén, claro)

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