¿Que frena la innovación en los despachos de abogados?

Nos guste o no oírlo, uno los frenos está en el mismo adn del sector: los despachos de abogados son firmas profesionales que se rigen por sistemas de partnership que fomentan los intereses particulares de cada socio en detrimento del bien común. Así lo explica Jordan Furlong en su artículo Law firm innovation: from idea to implementation. En su mayoría son grupos de profesionales ejerciendo el derecho bajo un mismo techo, compartiendo gastos y una marca, pero no una empresa de servicios legales.

El Reino Unido, con todo su clasicismo y tradicionalismo pero también visión de futuro, en 2012 abrió el sector para que los despachos de abogados pudieran ser propiedad de no abogados (las Alternative Business Structures), lo que dio entrada a capital externo cuyo interés está en maximizar sus inversiones vía la creación de negocios fuertes y sostenibles. Estas ABS, junto con otras empresas de servicios legales y algunos despachos de abogados configuran lo que empieza a conocerse como el NewLaw. Según George Beaton: Comparten, con las firmas tradicionales, el interés por atraer y formar a los mejores profesionales del derecho, el resto, nada que ver. (...) Los inversores buscan rendimientos del capital y están separados del personal productivo, por lo que el apalancamiento y la competición no están presentes. Es cierto que algunos, incluso muchos de los empleados, tienen un interés financiero en el éxito de su negocio, pero como un activo, no para maximizar las ganancias anuales de los socios de capital. Los balances de los negocios del NewLaw son tan importantes como sus cuentas de resultados.

Innovar requiere valentía y decisión, pero sobretodo muchos datos y planificación. Escuchar al cliente forma parte del proceso, pero hay que metabolizar ese feedback e ir más allá. Además de los consejos de J. Furlong, también Enrique Dans nos habla las actividades que fomentan la innovación en las empresas.

Cambiar la forma en que se prestan los servicios legales es una forma de innovar, en este sentido, Berwing Leighton Paisner, probablemente el único despacho que tiene a un Director de Innovación, creó Lawyers on Demand, un proyecto para la prestación de servicios flexible, surgido dentro de la propia firma cuya misión es cambiar la percepción del cliente sobre la forma en que el despacho se adapta a sus necesidades.

Los abogados in-house por ejemplo, piden que el trabajo más rutinario se haga por menos coste. Algunos despachos han buscado soluciones que aporten valor al cliente y dar respuesta a esta demanda, como el outsourcing ya sea con terceros proveedores, como hizo Slaughter and May al contratar a Carilion Advice Services o bien creando una segunda firma que agrupe estos servicios, como Berwin Leighton Paisner (BLP) con Managed Legal Services, para dar respuesta a uno de sus clientes, Thames Water, al que siguieron otros.

Cambiar el modelo de negocio tradicional de los despacho no es fácil, pero hay ejemplos interesantes que están siendo muy bien aceptados por el mercado:

La tecnología juega un papel fundamental en este proceso de cambio a través de la innovación. Richard Granat y Oliver Goodenough fueron visionarios de este cambio mucho antes de que sus colegas entendieran de lo hablaban. Actualmente, las empresas de tecnología legal que exhiben sus productos en LegalTech New York y LawTechFutures entre otros, no solo aportan soluciones de gestión para los despachos, en su mayoría ofrecen software capaz de ejecutar el trabajo jurídico mejor, más rápido o más barato, o los tres juntos. Según Goodenough, la tecnología y el derecho son la moda del futuro.

Las universidades están muy lejos de interiorizar estos cambios y preparar a sus alumnos para nutrir el nuevo elenco de perfiles profesionales que los nuevos modelos de negocio demandan, pero algunas sí están trabajando en esta línea y desarrollan programas, basados en la innovación que incluyen tecnología y empreneduría:

No es fácil encontrar nuevas formas de prestar servicios jurídicos. Ejemplos de innovación hay varios y tenemos la suerte de poder ver como funcionan y como el mercado responde a sus propuestas. El cambio tiene que interiorizarse, formar parte del adn de la organización. La introducción de cambios motivados únicamente por la reducción de los beneficios, esperando que dichos cambios se acerquen en algo a lo que el mercado pide y esperar con ello seguir manteniendo el statu quo no va a funcionar.

Al consumidor de servicios legales español no le queda más remedio que aceptarlo a causa de la falta de alternativas, y es posible que sea eso lo que esperen algunos operadores legales. Pero es solo cuestión de tiempo (de muy poco tiempo) que estas alternativas estén también aquí. Estamos a tiempo de reaccionar, de adoptar iniciativas innovadoras, de cambiar y adaptarnos al mercado, de pasar del BigLaw al NewLaw, y en este camino, las grandes firmas pueden tener un papel fundamental.

Por: Eva Bruch