(Entrada originalmente publicada en www.editorialrasche.es)

Por supuesto que sí! La abogacía es una profesión conservadora pero, aun de forma más lenta que otros sectores y con mucho camino por recorrer, también está asimilando la innovación como parte esencial de su estrategia y negocio. Debe evolucionar como el resto de los mercados y al igual que sus clientes. Y como a continuación expondremos, es cierto que en España lo hacemos aún de forma más lenta que otros países como EEUU o Reino Unido, pero ahí están por ejemplo las cuatro grandes firmas españolas Garrigues (9º), Uría (14º), Cuatrecasas (23º) y Gómez-Acebo (43º) entre los 50 despachos europeos más innovadores de los ‘Innovative Lawyers’[1] de ‘Financial Times’ 2012.

La crisis, la estandarización de servicios y las nuevas tecnologías están llevando a los despachos a (i) desarrollar estrategias alternativas de crecimiento y a (ii) constituir nuevos modelos de negocio, tal y como indicamos a continuación:

(i) Internacionalización: impulsados por el dinamismo del mercado y la globalización, o estrategia de visibilidad, con apertura de nuevas oficinas como por ejemplo Baker&Mckenzie en Perú o fusiones como Ashurst con la firma australiana Blake Dawson.

(ii) Profesionalización en la gestión: con nuevos sistemas de facturación win-to-win, incorporación del marketing para la captación o fidelización de clientes, rentabilidad en la dimensión de estructura y retribución, etc. En esta línea ha irrumpido el Legal Project Management (LPM), adaptando la aplicación de los principios de gestión por proyectos al ámbito de los servicios legales: se determina la necesidad y objetivos del cliente y se elabora un plan de proyecto que descomponga el trabajo a ejecutar asignando profesionales y tiempo y permita calcular el valor a ofrecer al cliente, el coste del asesoramiento para el despacho y, por tanto, el beneficio que pueda reportar. Así se trabajará en una alineación de intereses que redundará en beneficio para ambas partes y relaciones estratégicas a medio/largo plazo basadas en la confianza, rentabilidad y optimización de gastos y recursos en la gestión de los asuntos. Se cambia el concepto de coste o precio que se factura al cliente por el de valor o impacto que tiene el asesoramiento sobre el negocio del cliente, traducido en beneficio.

(iii) Nuevos modelos de negocio en la abogacía queparten de una base totalmente distinta al tradicional concepto de despacho de abogados que conocemos y muy apoyados en la tecnología, como las firmas virtuales Axiom (6º puesto dentro de los citados ‘Innovative Lawyers’ de ‘Financial Times’ 2012), Keystone Law o Halebury, entre otras.

Por ejemplo, lo que Bryce Arrowood tenía claro cuando fundó Clearspire era que los abogados del despacho serían simplemente empleados, que habría ejecutivos al igual que en otras empresas y que otras personas se ocuparían del marketing, la gestión de proyectos y temas similares. En ningún momento pensó en el sistema de socios tan arraigado en el sector, en las horas facturables y en modernas, espaciosas y caras oficinas. Su visión era la prestación de servicios legales de alta calidad por la mitad de precio que una firma tradicional. Según Lisa Nirell, de Fast Company, actualmente Clearspire representa la nueva cara de la profesión legal, atendiendo a clientes de la prestigiosa lista Fortune 500.

Algunos de sus secretos son, el (1) uso de una plataforma tecnológica muy avanzada de gestión desarrollada por la propia empresa, (2) el fomentar la reducción de costes mediante equipos de abogados que trabajan desde sus casas, (3) una política de precios fijos y (4) valores empresariales totalmente disruptivos en el sector, como el facilitar modelos y formularios reutilizables por el cliente.

[1] Top Ten: 1. Allen & Overy 2. Eversheds 3. Freshfields 4. Baker & Mckenzie 5. Linklaters 6. Axiom 7. Ashurst 8. CMS 9. Garrigues 10. DLA Piper