Venta cruzada. Ese tópico tan difícil de implementar.

Eva Bruch 05 septiembre de 2013

Xavier Miravalls_RocaDesde que las Firmas de abogados, siguiendo la esencia de las firmas de la city o las grandes Firmas de US, decidieron trabajar y desarrollar el concepto de la multidisciplina, nacía colateralmente el concepto del crosselling, acepción anglosajona que comporta el concepto de vender para otros y viceversa.

Suena fácil y sencillo de implementar pero la realidad es muy distinta, no sólo en las grandes Firmas que gozan de un Departamento de Marketing propio, sino también en las medianas que quieren crecer.

Probablemente el primer paso para que funcione es convencer a los socios de la Firma, que hay algo mas allá que el "yo mi me conmigo", que tanto abunda en la mayoría de las Firmas. Recuerdo hace ya muchos años que trate de convencer no sin su resistencia a un brillante socio joven de mi antigua Firma, que debía abandonar la práctica del Derecho Corporativo, y dedicarse únicamente al Fiscal, donde era realmente brillante. Se resistió por un tiempo pero por fin entró en el juego de las especialidades, esencia de la multidisciplinariedad y por ende del crosseling.

No puede haber crossellling sin auténticos especialistas, y tampoco sin un sistema de retribución que premie esta acciones "generosas" de cesión de derechos sobre un cliente a otro socio de la Firma.

Para ello, si lo tenemos, debemos contar con nuestro Departamento de marketing, que nos ha de ayudar a implementar la técnica del crosseling. Tal como crear una ficha por clientes y aéreas de especializada y empezar por crear un cuadro de definición de que clientes trabajan con todos los departamentos y cuáles no. Los segundos son nuestros objetivos, y os sorprenderías cuantos de estos últimos hay en las Firmas grandes.

Todo ello nace de los siguientes puntos.

  1. Desconocimiento de Areas, éxitos y productos de la Firma.
  2. Falta de confianza en nuestros socios de otras materias. Ser capaces de hablar directamente a nuestros clientes de las excelencias profesionales de nuestros socios de otras áreas, para dar valor añadido al cliente.
  3. No tener miedo a vender. Ser capaces de abrir la puerta generosamente a nuestros congéneres de otras disciplinas
  4. Quitar del vocabulario de los socios de la Firma, "esto no va conmigo..., yo no tengo que vender para los demás " hay que ser capaces de tener una escucha activa y capacidad de transmisión de los beneficios que le puede reportar al cliente trabajar con otro socio deotra área.

Sabido esto que vamos a hacer? Ser capaces de ponerlo en marcha. Hay muchas formas de hacerlo, y todas respetables, pero para mí la más inteligente es aquella que nos permite hacer seguimiento "científico" de esa labor.

Hay que crear un programa y un responsable del mismo, con capacidad de control sobre los socios de dicha labor. Y adelante, tenemos mucho por ganar y poco por perder. Pero para ello debemos estar seguros que nuestro sistema de compensación, otro gran tema, contempla esa posibilidad, sino el proyecto será un fracaso rotundo.

Y nos preguntamos, ¿por qué no funciona en la mayoría de las firmas?

Estos son los motivos principales:

  • Falta de confianza interna en el método y lo que significa. En definitiva, falta de esfuerzo.
  • Resistencia al cambio, lo nuevo asusta.
  • Graves problemas de comunicación interna y falta de confianza en el marketing ("que nos van a enseñar estos ahora..!!") unido a falta de formación técnica para ellos, los manidos "skills" relativamente sencillos de aprender.
  • Seguimiento inadecuado. Si no lo hacemos formalmente, coordinado y de forma científica, entonces es una pérdida de tiempo total.
  • Tal vez equipos de trabajos ineficaces y lo peor de todo la falta de compromiso con el proyecto.

Pero porque es tan importante la venta cruzada?

  • Nos da capacidad de anticipación y por tanto de mayor éxito, nos da la posibilidad de "globalizar a los clientes a pesar de que muchos se resisten.
  • Tener un único interlocutor para tu "top client" es básico. El concepto anglosajón del "lead partner" es esencial en el desarrollo de negocio. Pero es que además eso produce un control de costes en el cliente que acostumbra a externalizar algunos de sus casos.

Pero y que ventaja nos reporta en definitiva como Firma?

  • Evidentemente si somos capaces de hacerlo bien aumentaremos sensiblemente la facturación media del despacho.
  • Reducirá sensiblemente los costos destinados a la captación de nuevos clientes, porque los tenemos en casa.
  • Nos da mayor credibilidad con el cliente y evita que este lo consulte todo con otros asesores, y sin dudad optimiza el tiempo de nuestros profesionales.

Como dijo alguien una vez "la venta cruzada no funciona en la mayoría de los despachos y NO funcionará... mientras los despachos sigan comportándose como tales." Hay que romper barreras y planificar, primero, poner las herramientas, pensar en que somos un proyecto común, tras ellos salir a la pista y ser capaces de disfrutar con la labor de vender para los demás.

Para concluir una anécdota más. Hace tiempo atrás mi antigua Firma, ficho a una socia de Corporate con un sueldo alto que levanto las reticencia de los "jurasicos" de turno. Su gran virtud era la venta cruzada. Pidió un gran porcentaje sobre lo que vendiera en el año entrante. ¿Sabéis el resultado? Trajo tantas operaciones para todos que el año siguiente todo el mundo estaba feliz que tuviera un porcentaje aun mayor, porque al final, era en beneficio de todos, mas facturación, el cliente más satisfecho, mayor rentabilidad, y mayor felicidad para todos los socios, incluso para los que aún se resisten.

Por: Xavier Miravalls Massot

Socio Dpto Mercantil y Latam Desk de Roca Junyent. Profesor ESADE



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