La innovación es un concepto que está introduciéndose paulatinamente en el vocabulario del sector legal y algunas firmas de servicios jurídicos han empezado a integrar procesos de innovación dentro de sus prioridades estratégicas.

Días atrás, un grupo de abogados jóvenes que acababan su primer año como junior en el área legal de Landwell PricewaterhouseCoopers (PwC) me llamaron para recabar información y conocer mi opinión acerca del reto que les había planteado la firma. La prueba consistía en diseñar y presentar un proyecto que transformara el modelo de prestación de los servicios de una de las áreas o especialidades del bufete. Esta actividad incorporada en los primeros estadios de la carrera de los abogados revela la existencia de una planificación orientada hacia la innovación. PwC y otras firmas, locales e internacionales, han detectado la necesidad de crear ecosistemas que fomenten la cultura de la innovación como parte de su estrategia de generación de valor a los clientes, y empiezan a contar con un semillero de ideas y proyectos que tarde o temprano dará su fruto.

El hecho fundamental de que la innovación no es casual ni obedece a intuiciones geniales inesperadas (momentos de serendipia que podían tener Newton o Einstein pero que difícilmente llegan a la mayoría de los mortales :-) es una de las cuestiones sobre las que pude reflexionar durante las clases del curso de estrategia e innovación de las organizaciones al que asistí durante el mes de octubre pasado en la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). La innovación es un actitud plasmada en una forma de dirigir y gestionar, y como tal ha de obedecer a una estrategia que dote de coherencia a los objetivos, decisiones y acciones que se adopten en el despacho.

La segunda cuestión en la que me detuve a pensar fue la metodología de la innovación. Uno no se levanta por la mañana y dice ¡me he convertido en innovador!. Innovar requiere por un lado escuchar a los clientes y seleccionar fuentes informativas (lecturas, profesionales de referencia, eventos, etc.) que ayuden a detectar o anticipar necesidades o deseos insatisfechos total o parcialmente; y por otro lado conocer y acceder a la tecnología adecuada y combinar creativamente ambos factores, necesidades y tecnología. El resultado de este proceso sistemático es una nueva idea que, una vez testada, se materializará en un nuevo servicio o producto.

El tercero de los apuntes desde el MIT (parte del título de esta entrada que me ha inspirado el blog del periodista científico Pere Estupinyà) tiene que ver con la tradición en los despachos de abogados. La propiedad y composición del capital, la estructura piramidal y jerárquica y una propuesta de valor centrada en la capacidad técnica, son características del modelo tradicional de despacho que no han favorecido precisamente la innovación. Las premisas sobre las que se asientan esos modelos, por ejemplo la que sostiene que las firmas de servicios jurídicos son intensivas en capital humano, están mutando y dando lugar a variantes que configuran nuevos modelos de negocio.

Sin embargo, predicar la conveniencia de innovar no significa aniquilar ni menospreciar la tradición sobre la que se cimienta la mayoría de despachos actuales. El mensaje de la innovación es otro: la necesidad de anticiparse al mercado y acrecentar la propuesta de valor del servicio. Desde luego, la consecuencia para el despacho innovador será una posición de ventaja respecto a sus competidores.

Las firmas legales pueden y deben conjugar tradición e innovación. Aprender a dirigir con las dos manos. Seguir haciendo lo que saben hacer y simultáneamente diseñar y aplicar circuitos de innovación en todos los niveles de gestión. De la relación entre tradición e innovación y de firmas ambidiestras me extiendo en el artículo publicado el mes de enero en la revista Economist&Jurist titulado Tradición, innovación y perspectivas de los modelos de negocio en la abogacía (el artículo completo sin maquetar, tal y como lo entregué a la revista, puede leerse aquí).