En la batalla de Gettysburg, librada durante tres días de julio de 1863, y en la que murieron más soldados que en cualquier otra batalla de la Guerra Civil Americana (algunas fuentes hablan de hasta 50.000), sucedió un hecho asombroso. Robert Lee, general del ejercito sureño partidario de la esclavitud que disputaba la ciudad a las fuerzas abolicionistas del recién nombrado general de la Unión George Gordon, ordenó al teniente Richard S. Ewell tomar la colina que defendía la hueste de la Unión. La orden precisa de Lee a Gordon fue que de inmediato tomara Cementery Hill –la colina de marras- si era factible. El teniente consideró que no era factible recuperar el promontorio y decidió no atacar, hecho que provocó la primera derrota de las fuerzas de Lee y favoreció, al cabo de dos años, que los unionistas, con el presidente Lincoln a la cabeza, ganaran la guerra.

Un aspecto crucial de la estrategia de ventas en un despacho de abogados radica en la distribución que se hace del gasto en las distintas fases del proceso de venta. El criterio de asignación debería ser destinar la mayor parte de recursos a las actividades comerciales en las que obtengamos un beneficio más alto por cada euro invertido. ¿Cuáles son esas actividades con tasas de retorno superiores? ¿Dónde debería concentrar sus esfuerzos comerciales la firma, en la ascensión de la colina de los clientes actuales o la captación de clientes potenciales?

Una regla aplicada en estrategia militar establece que es factible tomar un lugar cuando los efectivos de ataque superan en el doble a las fuerzas que lo defienden (en el caso de Lee esta proporción se cumplía sobradamente). Hay quien dice que para captar un cliente nuevo se necesita invertir el doble que para conseguir que un cliente existente encargue otro asunto. Otros autores hablan de que el coste puede ser de hasta 5 veces más. Al margen de cuál sea la cifra concreta, parece incontestable que atraer y lograr que un cliente contrate al despacho por primera vez requiere un esfuerzo mucho más grande que persuadir a un cliente activo para que confíe otro asunto al despacho, y esto por varias razones.

La primera reside en la importancia que tiene la confianza en la venta de servicios jurídicos. El cliente satisfecho con el trabajo de la firma, que ve como se cumplen o superan sus expectativas, crea vínculos de confianza que influyen en su decisión de compra y aumentan las probabilidades de éxito de la venta respecto a los clientes potenciales, que desconocen las capacidades y habilidades de la firma.

La segunda razón de que el coste de vender los servicios a un cliente potencial sea más alto que el necesario para venderlos a los clientes activos es que para estos últimos el proceso de venta se acorta. El conocimiento que el despacho tiene del cliente y de su negocio le permite discernir bastante rápido sus necesidades importantes -las subyacentes que normalmente no expresa-. Esto evita consumir tanto tiempo en reuniones exploratorias, abrevia el trabajo de investigación del sector y negocio de los clientes y ahorra gastos de promoción para atraerlos.

El tercer motivo que explica que el coste de las acciones de captación supere al de las de fidelización es que la confianza de los clientes satisfechos activa el efecto placebo del precio, lo que predispone a estos clientes a pagar unos honorarios más altos a cambio de continuar recibiendo los servicios de un despacho que conocen y aprecian. Y la posibilidad de aumentar los honorarios por asunto implica una mayor rentabilidad de la inversión realizada en esas acciones de fidelización (obtenemos un beneficio más elevado por la misma inversión). Tal posibilidad no existe con los clientes potenciales, que miran con escepticismo la promesa de servicio y el despacho tendrá que dedicar tiempo y energía a la venta para persuadirlos de su capacidad y cualidades.

Casi todas las firmas son conscientes de que vender más servicios a los clientes actuales es una tarea más factible y rentable que venderlos a potenciales clientes. A pesar de la evidencia, la mayoría de despachos escogen no ascender la colina de los clientes existentes, y dedican mucho más tiempo y energía a las acciones de captación que a procurar que los clientes en cartera encarguen otros asuntos, lo que no deja de ser paradójico.

A la hora de elegir la estrategia comercial el despacho debería considerar seriamente las oportunidades de venta y la mayor rentabilidad que le pueden reportar sus actuales clientes; y dedicar una fracción de su esfuerzo y tiempo (no facturable) a escucharles, detectar sus necesidades y preocupaciones, y persuadirles de su disposición y capacidad para resolver o prevenir otros problemas jurídicos -de los que el cliente quizás ni es consciente- o trabajar en otros asuntos suyos que está derivando a otros despachos. Muchas veces, como le ocurrió a George Gordon, juzgamos poco factible una opción que en realidad está más cerca de lo que creemos.